Come utilizzare la matrice Nine-Box per la pianificazione e lo sviluppo della successione

Contenuto

• Definizione della matrice a nove scatole
• Posa delle basi
• Mettere il metodo da usare
• Manutenzione in corso

L'uso del metodo a nove caselle per valutare e sviluppare i talenti può comportare numerosi vantaggi, tra cui la mancanza di complessità. Sebbene lo strumento possa essere semplice, le dinamiche delle persone che lo utilizzano non lo sono. Non sottovalutare la quantità di ansia che può causare se una squadra non ha mai fatto un esercizio di classifica come questo prima.

Definizione della matrice a nove scatole

La matrice a nove caselle aiuta i datori di lavoro a identificare un pool di performanti che sono buoni candidati per le promozioni interne. Le aziende sanno che acquisire talenti all'esterno costa molto di più che identificare potenziali candidati interni.

Le nove caselle della matrice offrono descrizioni delle categorie dei dipendenti. La direzione deve discutere ogni dipendente e assegnarli a una casella pertinente nella matrice.

Quando tutti i membri del team concordano a quali dipendenti appartengono alle caselle con le migliori prestazioni, hanno identificato con successo i candidati con un buon potenziale di promozione. Le nove caselle della matrice hanno titoli descrittivi, come Core Contributor, Solid Performer o Star.

Per ulteriori informazioni sulle prestazioni e il potenziale della matrice a nove caselle e i suoi vantaggi, vedere 8 Motivi per utilizzare la matrice delle prestazioni e del potenziale in nove scatole per la pianificazione della successione e lo sviluppo della leadership.

Posa delle basi

Chiedi aiuto per utilizzare il metodo a nove caselle per la prima volta. Le nove scatole funzionano meglio per una squadra, con la facilitazione di qualcuno che ha esperienza nell'uso del processo. Potrebbe trattarsi di un responsabile delle risorse umane, un consulente OD, un responsabile dello sviluppo della leadership o della pianificazione della successione o un consulente esterno.

Una volta che un team lo ha utilizzato un paio di volte, di solito può farlo da solo, ma aiuta ancora qualcuno a facilitare il dialogo, prendere appunti, ecc. Se lavori come professionista nella gestione dei talenti, prova a mettere in ombra qualcuno con esperienza, assumere qualcuno per guidarti attraverso il tuo primo, o almeno lavorare con qualcuno per prepararti.

Avere un pre-incontro. Esaminare la griglia a nove caselle ed elaborare con il proprio team prima di utilizzarlo per assicurarsi che tutti comprendano e supportino lo scopo e il processo. Rivedi la meccanica di come compilare la griglia, insieme ad alcuni esempi ipotetici.

È meglio decidere in anticipo come saranno valutate le prestazioni (utilizzare un modello di competenza di leadership se ne hai uno) e come verrà valutato il potenziale utilizzando criteri potenziali specifici. Per quanto riguarda le prestazioni, è meglio utilizzare una media di tre anni, non solo un anno. Stabilire anche le regole di base, soprattutto per quanto riguarda i comportamenti e la riservatezza delle riunioni.

Impegnati in qualche preparazione. Chiedi a ciascun manager di compilare una griglia di nove caselle per i propri dipendenti e chiedi al facilitatore di raccoglierli e consolidarli. Potresti anche chiedere qualsiasi altra informazione pertinente, come anni nella posizione attuale, stato di diversità o rischio di conservazione.

Puoi fare in modo che ciascun gestore pianifichi i suoi gestori diretti dei rapporti (un livello alla volta, per assicurarti di confrontare le mele con le mele). Quindi consolidare tutti i nomi, per livello, su una griglia organizzativa principale.

Puoi iniziare con una riunione di due o quattro ore, ma puoi anche aspettarti di prendere una o due riunioni di follow-up per finire. Porta copie della griglia consolidata per ciascun partecipante. In qualità di facilitatore o consulente per le riunioni, puoi dare al leader della riunione un'anteprima dei risultati e discutere di eventuali mine antiuomo, soprattutto se è la prima volta che lavori con una squadra.

Mettere il metodo da usare

Inizia la tua squadra. È più facile scegliere qualcuno nella casella 1A della matrice (massime prestazioni e potenzialità) in cui pensi che possa esserci un piccolo disaccordo. Chiedere al responsabile dello sponsor dell'impiegato di spiegare la logica della valutazione. Chiedi molti perché, quindi invita tutti gli altri a commentare.

Non abbiate fretta; questo processo funziona a causa della discussione. All'inizio può sembrare lento, ma il ritmo aumenterà man mano che il team acquisirà maggiore familiarità con il processo.

Stabilisci i tuoi "parametri di riferimento". Dopo che tutte le parti hanno avuto la possibilità di parlare, se sorgono accordi, allora hai un benchmark per alte prestazioni e potenziale (1A) con cui tutti gli altri possono confrontarsi. Se la squadra ha un disaccordo nella percezione, chiedi al manager dello sponsor se vogliono cambiare idea in base al feedback perché di solito lo fanno, ma in caso contrario, lascialo. Scegli il nome di un altro dipendente da discutere fino a quando non stabilisci il benchmark.

Discutere quanti più nomi il tempo lo consente. È quindi possibile discutere il resto dei nomi nella casella 1A della matrice di nove caselle e quindi passare alle caselle confinanti (1B e 2A). Passa quindi alla casella 3C e, ancora, facilita un dialogo per stabilire un altro punto di riferimento per prestazioni e potenziale bassi. Continua la discussione per ogni persona o per quanto tempo lo consente.

Discutere le esigenze e le azioni di sviluppo per ciascun dipendente. Se il tempo lo consente, o, molto probabilmente in una riunione di follow-up, il team può discutere i piani di sviluppo individuali (IDP) per ciascun dipendente. Per la pianificazione della successione, l'attenzione dovrebbe essere focalizzata sulle caselle nell'angolo in alto a destra (1A, 1B e 2A) perché ciò evidenzia l'elevato potenziale dell'organizzazione.

Come altra opzione, puoi discutere dello sviluppo come parte della discussione sulla valutazione, mentre discutendo dei punti di forza e di debolezza della persona. Per i performer poveri (3C), i piani d'azione dovrebbero essere discussi e concordati.

Manutenzione in corso

Follow-up su base trimestrale per monitorare i piani di sviluppo. Senza monitoraggio e follow-up, ci sono buone probabilità che i piani di sviluppo vengano ignorati o eliminati. Le organizzazioni che hanno un forte impegno nello sviluppo dei talenti tengono traccia dei propri IDP come qualsiasi altra metrica aziendale importante. Ciò che viene misurato di solito viene fatto.

Ripetere il processo di valutazione almeno una volta all'anno. Le organizzazioni sono dinamiche, con le persone che vanno e vengono continuamente, e le percezioni delle prestazioni e del potenziale possono cambiare in base ai risultati e al comportamento. È importante rivisitare il processo per rivalutare e aggiornare i piani di sviluppo su base regolare.