Saggezza della gestione del cambiamento su strategia, persone e comunicazione

Video: COGNITIVISMO: Prima Lezione di base completa - Tutorial

Contenuto

Cambia strategia e pianificazione
Comunicazione durante il cambiamento
Consulenza durante il cambiamento
Conseguenze del cambiamento
Coinvolgimento dei dipendenti durante il cambiamento
Comando
Apertura al cambiamento
Apprendimento e formazione durante il cambiamento
Misure e benchmark durante il cambiamento
Le persone contano di più durante il cambiamento
Persistenza nella gestione del cambiamento
Un senso di urgenza nella gestione del cambiamento
Fiducia durante il cambiamento
Ulteriori informazioni sulla gestione delle modifiche

Poiché la velocità del cambiamento continua ad aumentare, la gestione del cambiamento è una competenza fondamentale richiesta da manager, supervisori, personale delle risorse umane, dipendenti e dirigenti dell'organizzazione. Per attingere alla saggezza dei lettori, abbiamo esaminato i lettori sulla loro esperienza di gestione del cambiamento.

Il sondaggio ha offerto l'opportunità di consolidare centinaia di anni di esperienza nella gestione delle modifiche in un unico articolo. Le posizioni dei partecipanti al sondaggio includevano Vice Presidenti, Risorse umane; qualsiasi altro titolo di personale delle risorse umane che puoi immaginare; consulenti indipendenti nelle strategie di gestione del cambiamento; manager; professionisti della formazione e dello sviluppo; facilitatori del cambiamento; consulenti di sviluppo organizzativo; dipendenti regolari; e professori universitari.

Questo articolo ha raccolto e classificato i pensieri e le raccomandazioni di questi lettori. Le loro parole dimostrano le sfumature e le fasi della strategia di cambiamento, pianificazione, attuazione e coraggio molto più graficamente di quanto possiamo offrire. Ecco, nelle parole dei lettori, il loro miglior consiglio sulla gestione del cambiamento.

Cambia strategia e pianificazione

"Non penso che il cambiamento sia difficile da strutturare o navigare. Penso che proviamo a piegare le regole; ci aspettiamo che le persone accettino il cambiamento perché ci piace o lo stiamo pagando. Non ho mai visto una struttura mal strutturata il cambiamento ha successo o uno ben strutturato fallisce. Ho visto cambiamenti ben strutturati mal comunicati, con il risultato che è il dolore sulla strada del cambiamento; Ho anche visto cambiamenti mal strutturati magnificamente eseguiti, con il risultato che no uno cambia ".
"Il comportamento umano è molto complesso, ma sinceramente credo che il cambiamento organizzativo sia spesso complicato da cattive esecuzioni e mancanza di chiarezza e di un piano. I principi del cambiamento sono semplici (non significa facili). Secondo me, il 70-90 percento del successo gli sforzi di cambiamento in cui sono stato coinvolto si sono concentrati molto sulle basi ... Quelli che hanno fallito di solito non lo hanno fatto per cattive intenzioni o cattive strategie aziendali, ma a causa della cattiva strategia e implementazione del CAMBIAMENTO.
Altri MBA e altri programmi di laurea in economia aziendale dovrebbero concentrarsi sui principi di miglioramento delle prestazioni umane e sviluppo dell'organizzazione (e progettazione). Una migliore identificazione e selezione dei leader aiuterebbe anche il personale delle organizzazioni di alto livello con coloro che sono più emotivamente adatti a produrre cambiamenti. Strategie di gestione del cambiamento efficaci richiedono non solo una consapevolezza del comportamento umano ma anche tendenze evolutive sul posto di lavoro.
Molti consulenti vedono solo metà del quadro e si basano su prove storiche di successi. Le tendenze sul posto di lavoro che stiamo vedendo non hanno un contesto storico, quindi questa tattica eliminerà molte potenziali "soluzioni" che in precedenza potrebbero aver funzionato ".
"Molto di ciò che vedo riguardo al cambiamento non è cambiato nel corso degli anni ..... è" riconfezionato ", replicato, migliorato, ecc. Fondamentalmente, se si definisce l'obiettivo, formare la propria gente (dare loro gli strumenti) , comunicare a tutti i livelli aspettative / WIFM / R & R), (Nota: cosa c'è dentro per me, premi e riconoscimenti) e la ricompensa per il successo, il cambiamento (e i team) avrà successo. "
"Un quadro teorico per sostenere il cambiamento."
"Effettuare le valutazioni dei rischi in anticipo e disporre di un piano di mitigazione specifico per tutti i maggiori rischi."
"Chiarezza della missione, visione e obiettivi per lo sforzo di cambiamento. Creare un'urgenza attorno alla necessità di cambiamento."
"Creare e comunicare una visione oltre l'implementazione iniziale."
"Il cambiamento dovrebbe essere chiaramente correlato a un importante obiettivo strategico, altrimenti l'attenzione del management diminuirà. Lo sviluppo di un morso chiaro e accattivante che sintetizza il cambiamento di comportamento consente alle persone di ricordare i nuovi comportamenti."

Comunicazione durante il cambiamento

"Non puoi comunicare abbastanza o parlare con abbastanza persone. La maggior parte dei dipendenti è abbastanza soddisfatta dello status quo - 20-60-20. Concentrati sul 60% nel mezzo - non sul 20% che non comprerà mai - nel."
"Non puoi comunicare troppo. Avere obiettivi misurabili in modo da poter tracciare e comunicare i tuoi progressi verso gli obiettivi."
"Avere riunioni almeno una volta alla settimana, compresi tutti i membri che saranno influenzati o stanno guidando il processo insieme nella stessa stanza."
"Sviluppa abilità comunicative in modo tale che le vere conversazioni possano svolgersi regolarmente".
"Non cercare di rispondere a domande alle quali non avevamo ancora risposte ... mantenendo la credibilità."
"Comunicare in modo chiaro e frequente, in particolare su misurazioni, risultati e conseguenze."
"Riunire l'intera organizzazione può creare slancio, creare un evento memorabile e aumentare la pressione dei pari per il cambiamento".
"Ogni cambiamento sembra portare nuove cose da fare; nel mercato di oggi, la gente deve avere la possibilità di abbandonare o ridurre altri compiti ... non possiamo continuare ad aggiungere per sempre."

Consulenza durante il cambiamento

"Negoziare l '" entrata "con i clienti. Avere scoperto le persone con capacità decisionali - e ottenere la loro cooperazione. Non seguire mai ostinatamente un modello di miglioramento. Concentrarsi pesantemente sul lato umano e formare le relazioni. Lavorare con l'entusiasmo delle persone come possibile. Fornire risorse per il cambiamento - gopher, catalizzatori, analisti. Concentrarsi sulla valutazione in modo che le persone possano vedere il cambiamento accadere. Concentrarsi su piccoli cicli di cambiamento in modo che non si tratti di un approccio "big bang".

Conseguenze del cambiamento

"Trasporta i feriti; aiuta i ritardatari a lungo termine a trovare un altro posto di lavoro."
"Allo stesso tempo, e ancora in scenari di cambiamento critico, non trattenere (per troppo tempo) alcun personale dirigente chiave che non mostri alcun segno di volontà ad accettare il cambiamento".
"Pubblicizza premi e riconoscimenti per approcci e risultati positivi e celebra pubblicamente ogni piccola vittoria".
"Fornire conseguenze positive per il cambiamento e conseguenze negative per non aver adottato il cambiamento. Impostare alcune vittorie in anticipo."

Coinvolgimento dei dipendenti durante il cambiamento

"Lao Tzu ... il miglior cambiamento è quello che la gente pensa di aver fatto se stessa ... vale a dire, un alto coinvolgimento è migliore fintanto che non è ingombrante e non interferisce con le persone che hanno successo nei loro ruoli regolari."
"Trovo personalmente e credo per la maggior parte dei dipendenti che è fondamentale che siano coinvolti nel processo. Il livello di coinvolgimento dipenderà dal dipendente: inviti a suggerimenti e feedback, delegando aspetti del processo, ecc. Il processo è più successo, credo che quando i dipendenti vengono acquisiti nel processo e vedo che il loro contributo è valutato e fa la differenza ".
"Mantieni gruppi facilitati per sollecitare input dopo che una presentazione che focalizza l'attenzione su un'area specifica è più efficace durante le fasi di pianificazione. Ho visto troppe richieste spalancate organicamente aperte per input di gruppo che si trasformano in free-for-alls. Questi generano frustrazione e sentimenti feriti, contribuendo a un'ulteriore resistenza perché non c'era uno scopo mirato per identificare i risultati ".

Comando

"Uno sforzo di cambiamento non può essere" facoltativo "per il personale senior. Devono guidare o allontanarsi. Il nuovo sistema alla fine dovrà stare in piedi da solo, ma ogni nuovo sistema ha bisogno di sostegno e sostegno."
"Gli sforzi di cambiamento devono essere coordinati dalla leadership. Quando gli sforzi di cambiamento sono frequenti e si verificano simultaneamente su più fronti senza coordinamento, l'organizzazione si spezza. I dipendenti diventano confusi e frustrati (e quindi arrabbiati) perché vengono spinti in direzioni contrastanti."
"Il supporto della gestione attiva non è assolutamente necessario, ma l'antagonismo della gestione attiva è probabilmente fatale. (Sono stato espulso da un intermediario che ha detto:" Se avremo cambiato, lo guideremo da soli , "anche dopo essere stato invitato dalla direzione di primo livello per aiutare)."
"Se la struttura non è presente, il cambiamento fallirà. Le linee di autorità e controllo DEVONO essere rispettate; non puoi cambiare direttamente ciò che non controlli. Puoi influenzare quelli che hanno il controllo, ma non puoi forzarli. (2) Probabilmente non è in grado di valutare le dimensioni di una modifica rispetto ai suoi obiettivi. Ciò che puoi valutare è la struttura organizzativa e la probabilità che la modifica, comunque, grande o piccola, avrà successo. "
"I leader informali che partecipano alla progettazione dello sforzo di cambiamento possono vendere lo sforzo e gestire le obiezioni su base quotidiana".
"Solo perché il cambiamento è necessario per la sopravvivenza organizzativa non significa che sia necessaria la meschinità. Ho sperimentato questi atteggiamenti, parole e azioni dai dirigenti nel corso degli anni, e sanguina sempre attraverso la comunicazione all'organizzazione e mina il cambiamento sforzi ".
"C'è un'enorme differenza nelle prospettive tra" è OK fallire "(ma sarebbe molto meglio per te se non lo facessi) e" hai il permesso di fallire ". (Ci aspettiamo che tu possa e desideriamo che tu ottenga il massimo fuori di esso.) "
"A meno che coloro che cercano il cambiamento non si rendano conto che la gestione del cambiamento richiede loro di modificare il proprio comportamento e di sviluppare le proprie capacità, il cambiamento non andrà da nessuna parte in meglio".
"Troppe aziende passano troppo tempo a giocare con le teorie esoteriche e le" tecniche del giorno ", invece di limitarsi alle pratiche di base di una gestione efficace e pratica".
"Garantire o ottenere la sponsorizzazione esecutiva e creare quella che Kotter definisce una" coalizione guida ".
"Lavorare con e sviluppare un gruppo di leader informali in tutta l'organizzazione oltre all'impegno dell'alta dirigenza, attenzione e modelli di ruolo".
"Avere buy-in dall'alto e guadagnare con i supervisori di prima linea."

Apertura al cambiamento

"Le persone che hanno chiarezza, onestà, dignità, comprensione e compassione hanno una maggiore apertura al cambiamento".
"Esprimere le ragioni del cambiamento onestamente e direttamente aiuterà le persone ad essere aperte al cambiamento".

Apprendimento e formazione durante il cambiamento

"Identifica tutta la formazione necessaria e forniscila. Cerca di coinvolgere i gruppi colpiti in anticipo. Pilota il cambiamento, se possibile."

Misure e benchmark durante il cambiamento

"I manager tendono a vedere gli eventi come un successo senza sapere perché --- non hanno misurazioni o aspettative chiare su ciò che il cambiamento produrrà. Il personale vede le carenze e meno progressi. È fondamentale che il gruppo sappia: come faremo a sapere che noi hai avuto successo? "
"Stabilire sistemi di misurazione attorno alle modifiche desiderate e riportare frequentemente i risultati."
"I dati che definiscono il divario tra le pratiche attuali e quelle desiderate sono utili per stabilire la credibilità."

Le persone contano di più durante il cambiamento

"Le persone possono diventare molto più di quanto molti si aspettino che diventino se vengono prese sul serio, ascoltate e aiutate".
"Lavora su come ogni persona sarà influenzata e su come adattarla alle sue esigenze e alle organizzazioni, ampliando al contempo la partecipazione al processo."
"Credere nella parità di valore / differenziazione del ruolo tra le persone nel cambiamento."
"Preparare i dipendenti per la modifica. Descrivere piani dettagliati e tempistiche per la modifica."
"Non affaticare le persone con piccoli cambiamenti costanti. Scegli i cambiamenti di grande impatto che un segmento importante dei tuoi componenti supporterà immediatamente. Cambia prima per il bene dell'organizzazione e dei tuoi clienti, cambia per profitto solo nel migliore dei casi, cambia per te stesso per ultimo ".
"L'organizzazione e gli individui devono essere in grado e disposti a imparare (come in doppio ciclo, ecc.) E assumersi la responsabilità di se stessi."
"L'obiettivo è sempre quello di aiutare a trasformare l'intero sistema per renderlo più quello che vogliono che sia."
"Non dare per scontato che il livello di entusiasmo continuerà, metti in atto metodi che ti aiuteranno a sostenere quell'entusiasmo durante la lunga strada da percorrere. Preparati al sabotaggio, non tutti salgono a bordo e quelli che non lo saboteranno con o senza conoscenza intenzione di nuocere. Cattura le opportunità che esistono nei tempi di transizione, questo è il momento più creativo per i dipendenti e dato il permesso di esplorare, possono derivare molte cose meravigliose ".
"Riconoscere e consentire alle persone di attraversare le fasi del cambiamento (come le fasi della morte di Kubler-Ross - negazione, rabbia, ecc.). Lo faranno comunque, indipendentemente dal fatto che tu lo accetti o meno. e non reagire in modo eccessivo alla negazione o alla rabbia precoci, che alla fine aiuta lo sforzo globale di cambiamento ".
"Inizia dall'alto. Inizia con ogni individuo. Inizia da dove sono realmente (non dove vuoi che siano). Ciò significa che a volte inizi dalla pianificazione a breve termine e talvolta dalla visione e dai valori e talvolta dal tutoraggio individuale."

Persistenza nella gestione del cambiamento

"Devi continuare il processo fino a quando il cambiamento non è ancorato alla cultura".
"È necessario monitorare il processo durante l'intero ciclo di vita."

Un senso di urgenza nella gestione del cambiamento

"L'urgenza non equivale alla paura. La paura fa male. L'urgenza aiuta."
"Mantieni lo slancio. 2-3 settimane senza attività visibile fanno precipitare lo sforzo."
"Anticipare e affrontare le obiezioni e la resistenza. Come in una campagna politica, se le lasci sedere, le persone supporranno che siano vere. Rimani flessibile. Sii disposto a modificare il processo di fronte all'opinione pubblica e agli eventi in evoluzione."
"Prepara il terreno creando urgenza e perché il cambiamento è importante -" scioccante "attraverso la comunicazione".
"I migliori sforzi di cambiamento a) come la pianificazione dei sistemi socio-tecnici - comportano contemporaneamente problemi esterni / ambientali, tecnici e sociali. Più veloce è meglio. Se le cose si allungano troppo a lungo senza risultati e riconoscimenti evidenti, la gente" si consuma "e torna indietro ai vecchi modi ".

Fiducia durante il cambiamento

"Risolvi la questione della fiducia. Tutto il resto, la visione, i valori, il senso condiviso dello scopo e il cambiamento intenzionale seguiranno tutti, semplicemente perché le persone lo vogliono."

Finiremo con questa cosa di fiducia perché questo commento finale è così vero. Se risolvi la questione della fiducia, hai rimosso molte delle barriere al cambiamento positivo. Quindi, risolvi la questione della fiducia; passare dalle parole ai fatti; comunicare; di La verità; coinvolgere le persone; obiettivi stabiliti; aiutare le persone a imparare e sviluppare; misurare i risultati. Sappiamo che queste sono le basi, non solo per un'efficace gestione del cambiamento, ma anche per organizzazioni efficaci.

Ora vai avanti e creali nella tua organizzazione. Come ha deciso un dipartimento delle risorse umane dell'università quando gli è stato dato un principio guida di "Making People Matter", come sono i professionisti delle risorse umane, "People Making People Matter ... Not Madder".